Игорь Суханов: Мы находимся в центре циклона

Развернутое интервью в рамках проекта «ГОД КАПИТАНА» JustMedia.Ru дал генеральный директор группы компаний «Оборонснабсбыт» (ритейл-порт «ДОКЕР») Игорь Суханов. В 2009 году, несмотря на кризис, торговые площадки предприятия расширялись и модернизировались. О том, как вести диалог с 300 клиентами, важности самоанализа и путях развития коммерческой недвижимости в 2010 году, — в интервью JustMedia.Ru.
—Как вы считаете, вышла ли торговля в Екатеринбурге на докризисный уровень, какие сферы вышли, какие тормозятся?
—Что считать докризисным уровнем? Если мы берем в качестве точки отсчета лето 2008 года, на этот уровень торговля в Екатеринбурге в целом не вышла. В то же время отдельные отрасли, например, торговля продуктами питания, я думаю, даже превысили показатели лета 2008 года. Продажи одежды и обуви эконом-класса, наверное, также выросли. Аптечные сети тоже демонстрируют рост продаж.
Я думаю, мы имеем серьезный спад в продажах автомобилей, товаров категории средний плюс, премиальный и люкс. В целом же, пока общий тренд идет на понижение объемов потребления.
—Какие антикризисные меры вы принимали, какие были удачными, а какие не очень?
—Мы управляем торговым и складским комплексами, их специализация — строительные и отделочные материалы, товары для ремонта и обустройства дома. В кризис мы нашу специализацию не поменяли, не расширили формат, не привлекли какие-то иные товарные группы, поэтому ощутили снижение спроса со стороны конечных потребителей. То есть, на нас отразились сложности, возникшие у наших арендаторов. Поэтому нам пришлось стать еще более гибкими и пойти навстречу своим клиентам — предоставлять скидки, отсрочки платежей, разрабатывать специальные предложения и т.д. При этом мы с каждым клиентом работали индивидуально и убедились в правильности такого подхода. Несмотря на то, что у нас около 300 арендаторов, практически с каждым мы обсудили текущее положение вещей и по возможности пошли навстречу, предложив индивидуальные условия. Иначе поступить было просто невозможно, поскольку здесь нет каких-то универсальных инструментов. Естественно, нам пришлось серьезно заняться и оптимизацией собственного бизнеса. Вопросы эффективности бизнес-процессов встали очень остро, несмотря на то, что мы всегда уделяли им достаточно много внимания.
При оптимизации штата нам удалось сохранить основной костяк коллектива и, что немаловажно, удалось избежать сокращения доходов сотрудников.
Также мы нашли внутренние ресурсы и начали развиваться внутри нашего формата. Мы проанализировали все товарные группы, которые представлены у нас на площадке, выявили наиболее слабые, но, на наш взгляд, востребованные. Определили формат, который будет перспективен в условиях спада покупательской активности и переориентации клиента в сегмент «сделай сам». В результате запустили дополнительную площадку по продаже строительных материалов. Площадка оказалась востребованной, на сегодняшний день она заполнена практически на100%. Раньше, на этом месте были павильоны, у которых была плохая заполняемость, поскольку такой формат торговли уже устарел. Мы их снесли, построили новую площадку, обойдясь, по меркам коммерческой недвижимости, небольшим объемом инвестиций. Тем не менее, мы расширили и уравновесили ассортимент «ДОКЕРА», что выгодно и для конечного покупателя, и для арендатора. Соответственно, на новую площадку заходили как новые арендаторы, так и те, кто уже работал с нами и принял решение развиваться. Таким образом, мы повысили эффективность использования собственных площадей, а доходность по новой площадке у нас выросла в три раза. Я считаю, что это хороший результат.
—Можно ли сказать, что с теми изменениями, которые за этот год произошли, ваша компания стабилизировалась, увеличилась?
—Мы оперируем категориями «количество квадратных метров», «арендопригодная площадь», «количество арендаторов», «величина заполняемости», «средняя арендная ставка» и т.д. По показателям прирост площадей – мы приросли. По показателям заполняемости – вышли на уровень лета 2008 года.
Увеличилась ротация арендаторов – уходит один, на его место приходит другой (это на сегодняшний день неизбежный процесс). Часть арендаторов сокращает площади, кто-то не выдержал кризиса и закрылся. Но опыт показывает, что нашу площадку клиенты ценят, поскольку она обладает рядом уникальных и сильных преимуществ, которые вытекают из нашего формата торговли, из опыта работы на рынке, из разнообразия условий, которые мы можем предложить нашим клиентам.
—Если заглянуть в будущее, в 2010 год, можете что-то рассказать о планах группы компаний «Оборонснабсбыт»?
—У нас есть несколько сценариев, подготовлено несколько проектов по развитию и строительству новых объектов. Если бы не обвал в сентябре-октябре 2008 года, то реализация этих проектов шла бы полным ходом. У нас подготовлены земельные участки, выполнены и согласованы все проекты, вставал вопрос только о сроках начала строительства. Поэтому сейчас мы смотрим на ситуацию, в зависимости от которой будем реализовывать тот или иной сценарий. Оптимистичный вариант: если с середины 2010 года начнется активное восстановление рынка, и мы увидим, что потребительский спрос восстанавливается, жилищное строительство начнет активно финансироваться, заработает ипотека, и будет расти спрос со стороны как застройщиков, так и покупателей, то мы готовы достаточно быстро реанимировать свои прежние проекты и начать строить. На то, чтобы построить объекты нам нужно будет 8-9 месяцев. Если все будет продолжаться также как сейчас, и рынок расти не будет, мы продолжим заниматься оптимизацией и реконструкцией тех объектов, которые есть. У нас есть старые объекты, которые можно планово сносить и замещать их новыми, небольшими по площади - 2-3 тысячи квадратных метров, что не требует серьезных финансовых и временных вложений. Если все-таки будет падение, мы ничего не будем строить, будем продолжать работать с нынешними клиентами, оптимизировать расходы, искать внутренние ресурсы.
—К какому варианту Вы склоняетесь больше?
—Сейчас мы вошли в тяжелый период, потому что в конце 2008 года, когда начался кризис, прогнозировалось, что до конца 2009 года мы сильно упадем, а потом начнется активное восстановление. В итоге, мы упали, а восстановление не началось. Соответственно, оптимизм сменился тотальным пессимизмом.
Я думаю, что мы пойдем по такому сценарию: объем потребления в 2010 году будет сокращаться, и до конца года будет происходить плавное падение. Это психологический момент: рынок может чувствовать себя, на самом деле, несколько лучше, но психология потребителя, психология арендатора, управляющей компании дает негативный оттенок, заставляет переходить в режим ожидания и отодвигать все планы по развитию. Поэтому 2010 год будет сложный, возможно, даже более сложный, чем 2009 год. В прошлом году все жили в ожидании чуда, в 2010 году никто ничего не ожидает, чуда не случилось.
Мы так быстро привыкли жить хорошо, что когда все начало рушиться, очень хотелось верить, что этот период - черная полоса - пройдет и снова начнется белая. Единственная проблема в том, чтобы не пойти вдоль этих полос. Честно скажу, что оптимизма и явного позитива у меня нет. Инвестиционный спрос нулевой, количество инвесторов сократилось в разы, спрос со стороны участников реального сектора экономики – низкий.
—Несмотря на то что времена тяжелые, можете ли вы назвать центры, торговые площадки, которые в этом кризисном году были конкурентными, эффективными, на ваш взгляд? Есть у нас такие площадки?
—Я думаю, что проблемы переживали и переживают все, но так как в торговле и в девелопменте основная составляющая успеха это месторасположение и концепция, думаю, по этому критерию один из самых успешных на сегодня торговых центров – это «Гринвич». И они построили третью очередь как раз потому, что есть спрос. Потому что строить сейчас, не понимая, для кого ты строишь - это самоубийство. Если они строятся, значит, они понимают, кто будет их арендатором и посетителем.
—Если говорить об арендных ставках, на следующий год, они будут меняться?
—Я думаю, что на сегодняшний день ставки стабилизировались и понижаться уже не будут. В отдельных случаях возможен рост ставок на наиболее ликвидные площади. Кроме того, на рост ставок может повлиять повышение тарифов естественных монополий. С января 2010 г. существенно подорожали электроэнергия и газ. А так как эти тарифы зачастую заложены в арендную ставку, возможно, кто-то будет проводить переиндексацию именно в этой части ставки. Мы на сегодняшний день еще не приняли решение, но, скорее всего, будем проводить индексацию, потому что у нас очень большой комплекс и большой объем потребления электроэнергии не нами, а арендаторами. В 2009 году мы не повышали арендных ставок, не индексировали тарифы.  Поэтому сейчас склоняемся к решению провести индексацию, однако пока это вопрос открытый, все будет ясно в марте.
—Как вы считаете, какие руководители в кризис преуспели, может, появился новый портрет руководителя, новые черты появились в характере?
—Я думаю, тех, кто выжил, можно разделить на 2 группы: большие руководители больших компаний, «мамонтов», которые даже если и тонут, то очень долго. Это все те, кто, так или иначе, имеет доступ к бюджетным средствам или связан с властными структурами. Кто-то ведь пытается до сих пор спасти «АвтоВАЗ». Вторая группа – это рыночные компании, которые живут по рыночным правилам, и руководители, которые по духу «рыночники», их жизнь заставляет быть умными и гибкими. Кроме того, для руководителей очень важно умение держать удар и способность оперативно принимать решения.
—А новые черты?
—Здоровый пессимизм, способность видеть не только потенциальные возможности, но и риски. Часто звучит избитая фраза о том, что кризис – время возможностей, что кризис переводится с китайского не только как «опасность», но и как «возможность». Это хорошо, но жизнь показывает, что каждая возможность таит в себе определенные риски. И только соотнеся их, семь раз отмерив, пересчитав и увидев, что при всех угрозах, которые существуют, есть потенциал для развития, можно удержать предприятие от рискованных шагов.
—То есть рисковать в кризис не стоит?
—Рисковать надо, но обдуманно. Основы риск-менеджмента и инвестиционного менеджмента никто не отменял. Зарабатывать деньги становится все сложнее и сложнее. И это хорошо, это правильно.
—Игорь Анатольевич, с какими преградами лично вы столкнулись в этом году?
—Я столкнулся с тем, что люди не совсем понимают, что в изменившихся условиях им необходимо быть более эффективными сотрудниками, чтобы претендовать на те же самые условия, которые они имели в период экономического роста. Если сотрудник повышает свою производительность труда и эффективность, мы можем гарантировать ему сохранение условий труда. Иными словами, сейчас нужно быть более активным, чтобы зарабатывать те же самые деньги, что и раньше. В противном случае этот сотрудник может быть заменен более эффективным, рынок сейчас это позволяет.
—А отдыхать вам удавалось в этом году?
—Я был летом в отпуске, ездил с семьей. Скажу так – когда я приехал из отпуска, через три дня забыл, что отдыхал. Но это было связано как раз с проблемами, которые существовали. Я стараюсь раз в неделю выбраться в лес, погулять с детьми, так отдыхаю.
—Можно ли сказать, что вы как профессионал выросли в этом году благодаря сложным условиям, в которых пришлось работать?
—Конечно, все мы получили новый опыт, набили новых «шишек», мы пытаемся переосмыслить что-то, на основании этого становимся более опытными, более мудрыми и терпимыми. Я всегда занимаюсь самоанализом. Если что-то в моей жизни происходит плохое, негативное, я сразу же провожу работу над ошибками, делаю выводы, ищу причины, почему это случилось, пытаюсь учитывать этот опыт. Я считаю, что, проживая каждый год, набивая шишек, я приращиваю свой «рюкзачок с мудростью». Сейчас я посмотрел внутрь бизнеса, много анализировал. И как профессионал, в этом году, думаю, я вырос.
—Существует такое явление, когда руководители бизнесов какую-то часть важных вопросов могли себе позволить доверить подчиненным. В кризис ситуация начала меняться, люди, стоящие у верхушки управления, и руководители, и собственники, вновь начинают брать управление в свои руки. Как у вас это происходит? Можете ли вы доверить кому-то что-то важное?
—Есть бизнесмены – предприниматели, а есть бизнесмены – менеджеры. Предприниматель – это человек, рождающий идеи, создающий команду, дальше он не занимается оперативным управлением, он пытается реализовывать следующую идею. Его задача – генерировать идеи, потом отдавать их на реализацию кому-то. В этой группе предпринимателей есть люди, которые имеют позитивный опыт работы с наемными менеджерами, а есть те, кто имеет негативный опыт. Соответственно, предприниматель, который имеет негативный опыт, мыслит так: «Все менеджеры — сволочи, они все пытаются меня обмануть». У такого предпринимателя — тотальное недоверие. Он пытается рулить своим бизнесом сам, какую-то часть полномочий он делегирует, но все-таки на ключевых позициях находятся близкие люди. Естественно, в кризисных ситуациях такой предприниматель первым делом встает у руля, забирает все под свой тотальный контроль и пытается сам вывести свой бизнес из кризисной ситуации. И здесь все зависит от опыта оперативной работы и управленческих навыков этого предпринимателя.
Предприниматели, у которых опыт работы с наемным менеджментом положительный, делегируют основные функции и при этом выстраивают систему контроля. Основной критерий оценки для любого собственника, это, конечно же, финансовые показатели. В целом, это командная работа, когда полномочия распределены. Собственник бизнеса не рулит, а только контролирует. У нас работает именно эта модель.
Есть и другой блок, когда предприниматель сам активно развивается как менеджер. Это корпоративный стиль развития предприятия, бизнес-процессы формализованы, либо находятся на стадии формализации, человеческий фактор снижается, команда подбирается по принципу – каждый профессионал в своей функции. Есть система развития персонала – механизированная модель, но она позволяет предприятиям проходить сложные периоды. Если только не сдают нервы и эмоции не берут верх, то, как правило, такой тип предприятия наиболее устойчив. 
—Можно ли говорить о том, что в кризис появились новые форматы бизнеса, новые подходы к бизнесу?
—Мне кажется, сейчас сложно делать выводы, потому что мы находимся в центре циклона. У Гребенщикова есть слова в песне – «а я живу в центре циклона, и вверх и вниз – мне всё одно». Я думаю, надо дождаться, когда всех перестанет трясти, когда мы встанем. В момент затишья можно будет посчитать и понять, что уже отмерло, а какие функциональные вещи, навыки оказались востребованными и что нужно развивать. А сейчас надо просто смотреть на своего клиента и спрашивать: «Клиент, что у тебя болит? Что плохо? Что не так? Что надо переделать?» Гибкость, ориентация на клиента – это главное. Сейчас все о покупателе говорят. Мы начинаем им дорожить. Покупатель голосует рублем. Много говорят, но мало пока делают. Вначале было слово, поэтому, может быть, что-то в дальнейшем из этого получится.