Юлия Попова: Мы прошли точку правды в бизнесе

Российский страховой рынок в 2009 году переживал не лучшие времена. По мнению экспертов, кризис в эту сферу пришел с запозданием — осенью, когда многим другим отраслям «полегчало». Именно на этот период пришлось несколько печальных страховых историй, одна из них, прогремевшая на федеральном уровне, — про исчезновение «Городской страховой компании». Оказывается и на екатеринбургский рынок это событие также повлияло, но совершенно особенным образом. Об этом и многом другом в эксклюзивном интервью JustMedia.Ru с директором «КОКС-ПОЛИСА» Юлией Поповой.
—Первый вопрос общий. Как у вас прошел 2009 год? Говорят, что у страховщиков кризис начинается позже, чем у банкиров. Когда у вас были взлеты, когда падения?
—Ожидали пик кризиса на весну-лето 2009 года, но как показывает практика, страховой рынок всегда идет с задержкой по сравнению с остальными. Когда у всех проходит спад и начинается подъем, то у страховщиков, наоборот, на это время приходится спад. Осень прошлого года это и показала. На весну и лето у страховщиков еще был какой-то запас страховых резервов, еще не так сыграл роль недостаток собственных средств, но потом ситуация изменилась в худшую сторону. Сказалась та неразумная тарифная, инвестиционная политика, которая была проводима многими страховыми компаниями в 2008 году. Речь идет о демпинге в тарифах, каком-то расслабленном, невнимательном отношении к клиентам. Мы видим, что 2008-й год был очень насыщенным. Было все хорошо, шли огромные потоки денежных средств, шла борьба за клиентов и агентов, была очень большая переплата комиссионных (больше, чем предусмотрено структурой тарифной ставки и здравым смыслом). Очень многие страховые компании сидели на банковском канале продаж: это работа с залоговым имуществом, страхование жизни заемщика и т.д. Фактически клиенты сами плыли в руки, ничего не нужно было делать, только сидеть и выписывать полисы. Это тоже породило демпинг. Пока текущих поступлений хватало на текущие выплаты, все было нормально. Как только текущие поступления резко уменьшились, выдача кредитов уменьшилась, пошли невозвраты, сразу же образовался кассовый разрыв. Он выразился в задержках выплат, в большем количестве отказов по выплатам. Ну и плюс аукнулась борьба, которая шла между уральскими страховыми компаниями в 2008 году за сферы влияния. Все это вылилось в конце 2009 года в большие задержки по выплате страховых возмещений, отсутствие активов или их существенное уменьшение. Это и есть точка правды для страхового бизнеса.
—В 2007-2008 году была проблема, когда страховщики слишком тесно начинали дружить с теми или иными банками, автосалонами, вытесняя конкурентов. Сейчас эта ситуация изменилась?
—Насколько я чувствую по нашей клиентской базе, банки стали более лояльны к тому списку страховых компаний, где они разрешают своим клиентам страховаться. Если раньше это был какой-то узкий список, страховые компании и банки были связаны договорными отношениями, то сейчас очень многие кредитные организации говорят: приносите полис любого страховщика, которого вы считаете финансово устойчивым. То есть многие клиенты, которые были вынуждены уйти в другие страховые компании из-за кредитной политики банков, вернулись к нам в 2009 году. Они приносили наши полисы, и это не вызвало каких-то противодействий со стороны банка. Хотя раньше в таких ситуациях чуть ли не до выяснения отношений доходило.
—А автосалоны?
—Автосалоны сейчас сами находятся в сложной ситуации, поэтому они тоже снизили запросы. Мы с автосалонами активно не работаем, потому что изначально этот рынок предполагал оплату очень высокого комиссионного вознаграждения. Мы понимали, что в принципе нельзя такого делать, иначе попадешь в воронку, в которую попали многие компании, и будешь тонуть. Я сейчас говорю о воронке недоформирования резервов на выплаты.
—У нас на страховом поле есть региональные компании и филиалы федеральных компаний. Насколько сложно жилось регионалам?
—Региональным компаниям в последние 3-4 года все сложнее и сложнее, потому что они сами формируют свои резервы, сами делают все обязательные отчисления и т.д. Поэтому ударяться в демпинг для них опасно. Последствия демпинга, неправильной тарифной политики быстро скажутся на их деятельности. Поэтому правильные региональные компании, которые смотрят в будущее и хотят нормально работать, ведут взвешенную ценовую политику. Тем не менее, есть огромная давящая конкурентная сила со стороны федеральных компаний. Они могут себе позволить демпинговать, а потом уже думать, чем это обернется. Еще региональным компаниям сложнее, потому что есть требования к уставным капиталам страховщиков. Планки постоянно повышаются. Что такое федеральная компания – это большие обороты, уставной капитал размером, например, с миллиард рублей. Для акционеров и собственников, имеющих большие объемы продаж на всю страну, получается ощутимый доход, часть которого они могут рассматривать как инвестиции. Что же касается местных страховщиков… Даже если соберутся акционеры компании, сделают уставной капитал миллиард, который будет соответствовать всем возможным требованиям, в итоге их объемы продаж не отработают уставной капитал так, чтобы это было интересно акционерам. Объемы продаж ограничены каким-то сегментом аудитории, областью, республикой и так далее. По этой причине наши акционеры в свое время собрались и сказали, даже если мы еще добавим денег и увеличим уставной капитал, то прибыль увидим лет через сто. Это экономически нецелесообразно. 
—Получается, что количество региональных компаний сокращается каждый год…
—Да. Если в 2005-2004 гг. у нас было, на мой взгляд, порядка 20 живых, работающих местных компаний, то сейчас их осталось совсем немного. Мы видим, что ушла «Гамма», ушел в прошлом году «Уралрос» и так далее. Сейчас на плаву держатся такие компании, как «Финпромко», «Северная Казна», «Экспресс-Гарант», «Екатеринбургская страховая компания», еще 2-3 компании, которые занимаются медицинским страхованием, ну вот и все. В 2010 году планируется еще одно повышение требований к уставным капиталам, не знаю, кто его пройдет. Планируют увеличение до 120 миллионов рублей минимального уставного капитала, сейчас он составляет 30 миллионов. Система повышения минимального уставного капитала ведет к выживанию средних региональных компаний с рынка, их работа перестает быть интересной собственникам. Кроме того, страховой надзор усиливает контроль за размещением средств, которые вложены в уставной капитал.
—В кризисное время какую тарифную политику стали вести страховые компании, продолжается ли острая конкуренция?
—По моим ощущениям на страховом рынке сейчас не столько проблема конкуренции, сколько проблема выживания. Многие компании поднимают тарифы и конкурируют уже за счет известности бренда, за счет дополнительных услуг. Такая тенденция есть. Все-таки посчитав опыт предыдущих лет, они возвращаются к нормальным тарифам. Но есть и другая ситуация. Есть компании, которые и сейчас идут на жесткий захват рынка, типа компании «АльфаСтрахование». Они падают ниже плинтуса. Такое ощущение, что они думают — все клиенты в России — это наши клиенты, неважно, как мы их будем обслуживать, все равно они придут к нам. Получается, мы видим жесткий демпинг со стороны «Альфы», а все остальные пытаются считать убыточность и работать на уровне ноля.
—Тогда вопрос про работу с федеральными компаниями. Я так понимаю, «КОКС-ПОЛИСУ» было хорошо работать под крылом федеральной компании, но потом что-то произошло…
—Мы, работая на своем рынке, пытаясь обеспечить качественное обслуживание на территории Свердловской области, все равно не знаем, что там происходит в Москве в кулуарах. Когда федеральная страховая компания достигает определенного уровня, как «Городская страховая компания», допустим, выходит с 40-го места на 26-е (как это было в 2009), это становится заметно для всех игроков. Кто-то начинает проявлять повышенный интерес, начинаются интриги, какие-то другие непонятные вещи —уже не рыночные конкурентные взаимодействия… Произошло поглощение и уничтожение компании, по-русски говоря, на основе беспредела. Нам отсюда сложно было увидеть и понять, за какими компаниями кто стоит. У «Городской страховой компании» были хорошие показатели. До сентября-октября 2009 года ничего не предвещало беды...
—А можете воспроизвести хронометраж событий? Когда какие действия последовали с вашей стороны и с той стороны?
—Первый звоночек был в августе, когда начались проблемы с полисами ОСАГО. Полисы ОСАГО выдает Российский союз автостраховщиков, страховая компания заказывает их по определенной схеме, РСА подтверждает печать тиража, все бланки идут на строгом контроле. В августе стало известно, что нам не дают полисы. Это было первой негативной информацией, которая заставила задуматься, а что вообще происходит. Дальше вроде как бы были попытки головного офиса компании вести переговоры с РСА. Но в ответ последовала комплексная проверка Федеральной службы страхового надзора, Российского союза автостраховщиков и ФАС, результатов которой я не видела. А в начале октября прошла информация о том, что в компании меняется собственник, что прежние руководители, которые были все последние 16 лет, больше не являются руководителями, а есть некие новые представители собственника, которые, якобы, теперь принимают все решения. После этого я поехала в Москву в командировку, чтобы лично познакомиться, поговорить и понять, что за люди пришли. После разговора с ними стало ясно, что ничего хорошего в сторону развития компании, стабилизации на рынке не предполагается предпринимать.
И вот, в октябре мы получили совершенно непонятную ситуацию: с одной стороны какие-то новые люди, красиво рассказывают о перспективах компании, с другой стороны получают полисы ОСАГО, передают их брокеру и не выдают ни сотрудникам головного офиса, ни филиалам. Это говорит о том, что они просто таким образом отмывают деньги. Брокер полисы продает, и деньги возвращает не в компанию, а, видимо, людям, которые временно оказались у руля предприятия. И это немалые суммы. В октябре они получили около 30 или 40 тысяч полисов, если умножить их на 5000 рублей – среднюю стоимость одного полиса в Москве, то получится много. Примерно столько же они «заработали» в ноябре. Я однажды случайно присутствовала при том, когда пришла машина с полисами, я ее видела своими глазами.
Посмотрев на все это, я возвращаюсь в Екатеринбург и начинаю срочно думать, что делать. До объединения с «Городской страховой компанией» мы 10 лет были местным страховщиком, у нас серьезный портфель своих клиентов. Мы не могли сидеть и смотреть как «Городская страховая компания» сливается в унитаз и сразу же начали предпринимать действия по поиску нового федерального партнера. Нужно было найти компанию, от лица которой мы могли бы открыть филиал и дать своим клиентам тот же объем услуг, то же комфортное и качественное обслуживание по выплатам, которое у нас было всегда и когда мы были самостоятельными, и когда работали с «ГСК». Скоро мы нашли такую компанию, ей стали «Русские страховые традиции». После успешных переговоров, мы начали процесс открытия филиала. 2 ноября этот филиал был открыт и был запущен процесс перевода портфеля клиентов. Все это происходило непросто. Это сейчас мы знаем, что новые собственники «Городской страховой компании» не смотрели дальше Москвы. Все, что касается филиальной сети, их не интересовало. Филиалы закрывались, люди увольнялись, они даже не приезжали, не делали попыток передачи активов, сохранения документации. Это сейчас мы знаем, что они ничего не предпринимали, а могли, в принципе, предпринять. Поэтому мы в целях безопасности мы вынуждены были все делать тихо и не говорить вслух о новых договоренностях с «Русскими страховыми традициями». Если бы последовала какая-то реакция новых собственников из Москвы, которые могли бы сюда приехать, поставить на наши места своих людей, мы не смогли бы передать портфель в другую компанию. Фактически наш филиал умер бы вместе с «ГСК», и все свердловские клиенты оказались бы кинутыми.
—О каком количестве людей идет речь?
—У нас около 7 тысяч клиентов по различным видам страхования. Это люди, которые много лет с нами работают, которые нам доверяют. Мы выработали с новой компанией такой вариант передачи портфеля, который не потребовал с клиентов никаких дополнительных затрат. Это был наш главный принцип — клиенты не должны пострадать.
—«Русские страховые традиции» не имели здесь филиала?
—Нет. Это тоже было одним из основных наших требований. Присоединяться к какому-то существующему филиалу здесь для нас было нереально. У каждой компании есть свои подходы к бизнесу, свои наработки, мы не смогли бы сохранить ту систему обслуживания, к которой наши клиенты привыкли.
—Как вы оцениваете устойчивость компании «Русские страховые традиции»?
—Если говорить об уставном капитале, то он в 2 раза больше, чем был у «Городской страховой компании». Что касается объемов, то они несколько меньше, чем были у «ГСК». Но я еще не видела результатов «Русских страховых традиций» по 2009 году, они будут в феврале, тогда можно будет увидеть место компании в рейтингах. Я знаю, что это динамично развивающаяся компания, работает на рынке с 1993 года, сейчас активно начала идти по пути создания новых филиалов в регионах.
—Какие складываются отношения между вами, как самостоятельным, независимым филиалом, который показал свою силу, и новой федеральной компанией, с которой вы начали работать? Насколько вы автономны сейчас?
—Мы, конечно, не можем быть полностью автономны. Но они понимают, кого к себе пригласили, что мы компания со своим опытом, наработками. Отношение к нам хорошее, руководство «Русских страховых традиций» входит в нашу ситуацию, понимает особенностей работы. Сейчас из Москвы идет поддержка всех наших начинаний, которые касаются обслуживания клиентов, правильного поведения на рынке с точки зрения тарифов и агентской сети. Мы созвучны в том, как надо себя вести, чтобы жить долго.
—При этом финансовую деятельность вы ведете самостоятельно, и не берете у них ничего?
—Мы самостоятельно урегулируем убытки, оплачиваем расходы, которые у нас здесь есть.
—Мне кажется, вы создали прецедент. Удивительно, как у вас вообще это получилось – поменять одну федеральную компанию на другую. Никто не слил информацию в СМИ, ни один клиент не ушел, хотя по всей стране прогремел скандал с «Городской страховой компанией». За счет вам все это удалось?
—Мы изначально делали ставку на то, что клиенты должны получить от «КОКС-ПОЛИСА» финансовые услуги лучшего качества. Без долгого стояния в очередях, доказывания своей правоты, конфликтов, ожидания, когда тебе наконец-то выплюнут положенные деньги. По идее, страхование — это лишь финансовая услуга, где страхователь должен доказать, что у него возник какой-то убыток, тогда страховщик его возмещает. Такова упрощенная схема. Но мы изначально, еще году в 1996, поняли, что клиенты ждут от страховой компании не только финансовой услуги, но и участия, помощи, определенного комплекса мероприятий, связанного с их трудной ситуацией. Когда клиенты получают комплекс услуг, хорошее отношение, они становятся лояльными. Многие, конечно, смотрят на тарифы, но и сравнивают качество… Когда заполняются полисы и берутся деньги, вроде как у всех все одинаково, у кого-то дешевле, у нас, допустим, чуть дороже, но когда у клиента что-то случается, тогда и наступает момент истины. Выясняется, за что и сколько денег нужно платить. Обычно наши клиенты, кто год поработал с другой компанией, снова возвращаются. У них уже не возникает вопроса, почему где-то дешевле, а у нас дороже. Они понимают, за счет чего получается такая цена.
—Можно сказать, что у вас прошел тест на качество?
—Да. Речь идет в целом о качестве страховой услуги, о выплатах в срок и в том объеме, в котором нужно. Но кроме этого, у нас еще есть дополнительные услуги. Это аварийные комиссары, помощь в оформлении документов, экспертные услуги, автосервисы для тех, кто оформляет КАСКО, возможность отдать в нашу структуру машину и получить ее уже отремонтированную, не вдаваясь в подробности — каких это стоит денег, где брать запчасти, с кем договариваться, торговаться и т.д. Когда клиент один раз побывал в ДТП и прочувствовал на себе разницу в отношении у нас и где-то еще, он дальше никуда не уходит. У нас стабильный коллектив, за 16 лет, конечно, какая-то ротация была, но костяк все равно остался, основные принципы работы остались. Когда люди из года в год приходя в компанию по каким-то вопросам, видят одни и те же лица… Я считаю, это тоже многое говорит о компании, о ее стабильности. Для какой-то компании этот человек был бы просто клиент, но мы-то знаем, что это — Иван Иванович, у него в 1999 году было то, в 2001 было то, знаем, кто у него родился, кто женился, знаем, что у него дочь и сын тоже застрахованы у нас, знаем, как они ездят, какие у них магазины, какие бизнесы и так далее. Мы достаточно часто проводим исследования нашей клиентской базы, в том числе задаем вопрос, почему люди к нам приходят, как они о нас узнали, как выбрали. Результат такой - 68% новых клиентов пришли к нам по рекомендации друзей и знакомых. В основном люди довольны нашей услугой, и рассказывают об этом кому-то, те, кому они рассказали, приходят к нам, убеждаются и рассказывают дальше, таким образом, растет портфель. Мы, в свою очередь, когда к нам приходят люди от клиентов, которых мы знаем, понимаем, что это не мошенники, нормальные понятные люди. Мы к ним тоже относимся хорошо, со всей душой. Поэтому из-за ситуации с «Городской страховой компанией» от нас ни один клиент не ушел. Ни у кого не возникла мысль, что у нас что-то может быть плохо, что мы можем что-то делать во вред клиенту.
—То есть, перевод портфеля был сделан в результате обзвона клиентов?
—Мы со всеми встретились лично, всех обошли, кого-то пригласили в офис, к кому-то съездили сами. 
—У вас получается какой-то «домашний» тип компании…
—Да, домашняя дружеская компания. Мы так себя и позиционируем, к нам не просто попасть с улицы. Тех, кто приходит просто так, мы проверяем, через службу безопасности, какое-то время на них смотрим… Мы фильтруем людей, чтобы сохранить доверительную, заботливую обстановку в компании и не тратить деньги наших клиентов на мошенников.
—Какие прогнозы у вас на 2010 год, будет ли какой-то рост портфеля или наоборот спад?
—В 2009 году у многих компаний был спад до 50% по объемам платежей. Весь рынок просел в среднем на 30%. Мы просели только на 20%, по сравнению с 2008 годом. И мы знаем, за счет чего это произошло, с нами работал ряд компаний — лизинговых, строительных. В прошлом году эта отрасль практически полностью загнулась, а раньше они платили достаточно большие деньги каждый месяц, в 2009 году они не заплатили ни копейки, потому что находятся на грани банкротства. Если говорить о физических лицах, то в этой области у нас падение было минимально. Это говорит о том, что работа с клиентами поставлена хорошо. Что касается прогнозов, я думаю что, тот подвиг, который мы совершили в конце 2009 года, даст еще большую уверенность нашим клиентам в том, что они сделали правильный выбор. Если что-то снова будет угрожать нашему клиентскому портфелю, то мы снова не будем сидеть сложа руки, опять сделаем все, чтобы сохранить безопасность клиентов. Я надеюсь, все это даст в 2010-2011 годах свои хорошие плоды. Мы прогнозируем рост на 2010 год. У нас есть для этого все предпосылки. На фоне многих компаний, которые чувствуют себя по-разному, где качество работы ухудшается, мы чувствуем себя хорошо.
—У меня последний вопрос. Я вот смотрю на ваш новогодний календарь на 2010 год, здесь такие смешные картинки и такой «говорящий» слоган… Значит вам еще хватает времени и возможности шутить?
—Мы считаем, что так и надо. Зачем нам унылые лица на календаре печатать или страшные сцены апокалипсиса? В любой ситуации должна быть какая-то положительная эмоция. У нас и наружная реклама такая, веселая и слоган подходящий — «Все под контролем». Родилось это все совершенно случайно. Честно сказать, когда я первый раз возвращалась из командировки из Москвы, ехала мимо нашего плаката, то подумала, господи, там так все плохо, а у нас здесь все под контролем. Мы эти плакаты только-только повесили, в первых числах октября. Я думаю, как человек близкий к эзотерике, что это все не случайно. Не случайно, это фраза пришла в голову. И на самом деле так и получилось, что все под контролем. Слоган и иллюстрации оказались очень живыми, жизненными.