Управлять кнутом и пряником. Тимур Горяев рассказал всю правду о методах работы в «Калине»

А также в чем ошибка Сталина как управленца.

Почему концерн «Калина» не занимается промышленным шпионажем? За что в компании не любят профсоюзы и как увольняют за кражу ложек из столовой? На эти и многие другие вопросы основатель концерна Тимур Горяев откровенно ответил на встрече с членами Ассоциации выпускников президентской программы подготовки управленческих кадров (www.prezidents.ru). Ответы на самые интересные из них представляем вашему вниманию.

—Почему вы решили открыть сеть салонов красоты? Окупаются ли они?
—Диверсификация бизнеса обычно происходит не от хорошей жизни. Это либо снижение общих рисков, либо поиск нового источника дохода. В нашем случае сеть салонов — в большей степени поиск источника дохода. Это кризис жанра, когда необходимо придумывать новые цели. Компания ежегодно показывает рост в 15-18% в долларах. Чтобы этот темп поддерживать, нужно придумывать новый источник. Мы отдаем себе отчет, что любая новая идея имеет право на жизнь и имеет право на смерть. Сама идея салонов красоты возникла как результат спора о том, что ждет косметику будущего. Была точка зрения в компании, и я поддерживал ее тоже, что в будущем косметика умрет. Будет биохимия с одной стороны, где с помощью пилюли люди станут преображаться на глазах, генная инженерия — с другой стороны, где будут рождаться люди со здоровой кожей. Третье: будут некие не больничные учреждения, где человек будет получать косметические услуги.

—Где вы черпаете идеи для создания косметики будущего?
—У нас это обычно бывает за обедом. Руководящий менеджмент обедает вместе в одно время, когда весь персонал уже пообедал. Обычно начинается с того, что кто-то говорит «я вот тут прочитал в книжке...». Тут же находятся два-три умных, которые его опускают на землю. Есть другая форма. Завтра будет совещание, где обсудят планы на следующий год. Важно, чтобы люди верили в цели, которые ставят.

—Окупил ли себя купленный «Калиной» бренд «Доктор Шеллер»?
— Мы купили убыточную компанию дешево. На сегодня компания прибыльная. Мы улучшили ее с точки зрения численности персонала, оптимизации затрат. Сейчас есть четкая рыночная стратегия. Мы получили часть того, на что рассчитывали, — доступ к определенным технологиям, ноу-хау. Кроме того получили то, что для нас было неожиданно, — это опыт работы в Европе. Часть его была легким, часть очень болезненным. Нам пришлось очень много крови отдать тем же немецким профсоюзам. Но мы получили опыт работы с декоративной косметикой. С компанией «Доктор Шеллер» мы сразу вошли в тройку крупнейших игроков на рынке косметики Европы. Марка «Манхеттен» сейчас — номер два в Германии. Мы входим в очень большой бизнес декоративной косметики, мы не можем позволить себе его потерять. Каждый шаг под микроскопом. Очень большая ответственность. Сложно, но интересно.

—Какие методы конкурентной борьбы вы используете?
—Очень важно понимать свое место на рынке — рынки и потребительские ожидания меняются очень быстро. Это касается всех видов промышленности. Несколько лет назад концерн запустил крем с липосомами. Тогда только-только «Лореаль» его рекламную кампанию начинал, а мы уже были на рынке с этой продукцией. У нас век нанотехнологий. Наносомами уже никого не удивишь. Нужно четко понимать нашу долю рынка. Нужна обратная связь — что готовят нам конкуренты. Не нужно примитивно шпионить за коллегами по бизнесу. Есть возможность это сделать цивилизованно, покупать отчеты компаний. В результате получаешь информацию, которая тебя интересует. Все новое, что появляется на рынке, проходит тестирование в концерне, вплоть до молекул. Другой источник знаний — те, кто является интеллектуальными центрами — разработчики биологически активных веществ. Во всем мире их меньше сотни. Туда идут очень большие инвестиции, но и очень большой процент брака. Если у них есть прорыв, значит те, кто хочет быть первыми в конкурентной борьбе, уже там. Либо новое средство будут продавать все, либо кто-то переплатит за эксклюзив. Обычная же разведка в реальной жизни малоэффективна.

—Приведите пример вашей ошибки в бизнесе, на которой вы смогли учиться?
—Несколько лет назад нас очень огорчил двойной НДС на Украине. Мы стали думать, что делать. Пришла бриллиантовая идея — купить там производство. Купили завод, но внутри компании мы не смогли разделить собственное эго и решение сверхзадачи. В большой компании сидят управленцы, которые хотят управлять чем-то большим. Большой завод — большие проблемы. Не смогли сформулировать, что для решения проблем нужны постоянные решения. В общем, отменили двойной НДС, а необходимость поддерживать завод, сохранять там те же результаты, что и в Екатеринбурге, осталась. Это был довольно тяжелый проект с точки зрения затрат и эффективности. Это прививка того, как толкать бизнес в России.

—Какие методы, кроме кнута и пряника, вы используете для мотивации персонала?
—Нужно определить элемент потребностей. Люди со времен Маслоу знают, какие базовые потребности нами руководят. Человек на работе хочет простых вещей: быть довольным зарплатой, условиями работы, уважения. Когда он получает это, то через некоторое время хочет сменить место работы. У нас у большинства менеджеров проблема с целеполаганием и целеудержанием. То есть если сначала у менеджера была цель, то потом он другим занялся и стал двигаться к другому. То же и с персоналом происходит.

—Вы защищаете права на интеллектуальную собственность?
—Мы на рекламу тратим в год 80 миллионов долларов. У нас есть группа юристов, которые занимаются интеллектуальными правами, кроме того привлекаем юристов, которые специализируются на этой теме.

—Концерн считают жесткой организацией?
—Я считаю, что это справедливо. Если в концерне кто-то украдет булавку, он будет уволен немедленно. Есть клептоманы. Не знаю, как это объяснить. Последний случай был на проходной, когда задержали сотрудника, который примотал алюминиевую ложку в столовой на скотч. Причем это был сотрудник с зарплатой выше 40 тысяч. У нас есть стандартная процедура — досмотр. У нас за годы советской власти, когда «все вокруг народное — все вокруг мое», сложился стереотип, когда люди не задумываются, можно ли это брать.

—Несколько лет назад президент Медведев сказал, что коммерческие управленцы должны идти во власть. Поддерживаете ли вы идею главы государства?
—Честно ответить не смогу, поскольку я туда не ходил. С точки зрения власти, идти туда нужно. Сегодняшний уровень управленцев во власти сводится к тому, что проблемы, которые воспринимает народ как политические, — это проблемы менеджеров, которые стоят не на свое месте. Если перед ними ставят задачи, они будут решать их так, как понимают. Если вспомнить исторический опыт, страной управляли люди с небольшим образованием. Чтобы человек стал профессиональным управляющим, ему нужно много лет управлять. Плюс подучить еще. А у нас Сталин, имевший образование чуть ли не семинарию, так и управлял, как ему удобно. Сложные задачи делил на более простые. У меня нет ответа, как сделать так, чтобы люди, которые принимают сложные решения в корпорациях, стали профессиональнее, я не знаю. Будет ли идти рост качества управленцев в государстве? Будет. Они моложе, профессиональнее, кроме того сказывается давление среды, нужно знать технологии, иностранные языки.

—Какие качества полезны для управленцев, а какие вредны?
—Важно, чтобы у человека были моральные ценности. Неважно, чем человек занимается. Второе — важно желание чего-то добиться.

 

Просмотров: 2871

Понравилась новость? Тогда: Добавьте нас в закладки   или   Подпишитесь на наши новости

Новости партнеров

Кристина Аскерова, учредитель event-агенства:

«Мне, как человеку любящему теплые страны, погода не дает повод расстраиваться».

суббота, 23 января

Сегодня

-15
-15
-13
-13
Днем
-17
-17
Вечером
Загрузка...